注意をすれば変化するという間違った認識
仕事の中で部下や後輩を注意することがあるだろう。注意をして部下や後輩の行動が変化することもあれば、「あいつはわかっているのか？」と思うくらい変化しない人もいる。注意をすれば変化する、注意をしても変化しない人はダメと考えてしまうものだ。ここに大きな間違った認識が潜んでいる。構造として「注意をする→変化する」が間違っているということである。
注意をして他人が変化するのであればそれほど簡単なことはない。しかし、注意をしても変化しないことにはいくつかの理由がある。相手が変化するのには段階がある。相手目線で考えた時には次のようになる。
①注意される
②注意内容に納得できる（変化させるべき内容であると認識する）
③変わる必要性を感じる
④変わるための行動をする
⑤変わる
人が変化をするためにはこの段階を必要とする。このことから考えると注意する側が気をつけるべき点が見えてくるだろう。
注意する側はただ注意すれば良いというわけではない。相手が変わる必要性を感じることが必要なのである。注意する側から見て「これは変えた方が良い」と思うことでも相手がその内容に納得しなければ変わる必要性を感じることはない。「これはいけないことだ」と言われてもなぜそれがいけないのかが理解できていなければ自分を変える相当な理由があるとは言えないのである。そこから考えると注意をして相手に変わってもらうためには相手が納得する論理がなければいけない。それを満たすために考えられる1つが相手が「自分が損をする」と考えることだ。人は誰も損をしたいと思っている人はいない。変えなければ損をすると理解できると変える努力をする。変わらなければ損をするという内容を相手が理解できるように伝えることが大切である。
そこから考えると注意には「現在の状況では将来的に損をする」ということと合わせて「その点を変えることが出来れば損をしない」という未来の損失を減らすもしくは未来の利益を増やすことであると理解してもらうことが必要となる。
注意をすることは人に対して変化を促す行動である。相手が変わる意思を持たなければ、その注意はただの独り言になってしまう。変化を促す注意方法を実施することが大切なのである。
自分が有利になるために必要なこと
仕事の中で「このまま進めていくと負ける」と思うこともあるだろう。それは「このまま進めていくと勝てる」と思うことよりも少ない人もいるだろう。この差は何が生み出すかを理解しておくことが仕事で継続的に活躍できる大きなポイントとなる。
「このまま進めていくと負ける」と感じるときには何かしらの制約があることが多い。その制約が自分や自社の制約であったり、他人や他社の制約、社会の制約であったりする。その制約が自分が可能な行動や思考を狭めている。この制約が自分に有利に働くものであった場合には「このまま進めていくと勝てる」と感じることが多くなる。これは自分に有利な制約は他人に不利な制約になるからだ。
この制約をある程度コントロールすることが出来れば勝てる可能性は高くなる。この制約をコントロールするためにはどうしたら良いのか？これは「ルールオーナー」になることだ。つまり自分のルールで戦うことである。この戦う土壌であるルールを自分で作ることが出来れば、自分には有利になり、他人には不利になる。このルールを作り周囲に適用させるできるかが勝負である。
これを営業で考えてみよう。ルールを作る時に考えるべき登場人物は最低3人である。決断者（お客様）、自分（自社）、競争相手（他社）となる。この中で競争相手は1人の場合だけでなく複数であることも多い。
ルールを作るためには決断者の同意が必要となる。そのため自分だけに有利ではなく、決断者にメリットが得られることが必要になる。これがルールづくりの第一条件である。自分に有利なだけでは決断者にとっては自分勝手なルールとなり、そのルールに納得する可能性は極めて低い。
次の条件として以下のいずれかに該当することが必要だ。
①ルールにより自分の戦力を他者よりも発揮できること
②ルールにより他者の戦力を発揮できなくなること
上記の内容のどちらかに該当することが第二条件である。
ルールを設定することにより自分の戦力を他者よりも発揮することが出来れば勝つ可能性が高くなる。例えばコストである。他者がある一部分の決断者の仕様によりコストが大きくなってしまう可能性がある。この決断者の仕様という制約を外すことが出来れば他者よりもコストが抑えられるとした場合には①が有効である。しかし、第一条件を満たしていることが必要だ。決断者が外すことが出来ない仕様であるのか？他者よりもコストが下げることが出来るか？この2点がポイントだ。
一方で何かの仕様を追加することで相手の足枷になれば相手の戦力を削ぐことが出来る。これを実現するためには、相手の弱点と自分の強みが一致している時に大きな効果を発揮する。
この2つのルール作りをする上で共通することが「自分の強み・弱み」と「相手の強み・弱み」を知っていることだ。それらの情報により自分が有利になるためのルールを構築することが可能である。
このルールは自分の組織内でも有効だ。様々なところでルールが存在し、そのルールによって制約が発生している。自分でルールを作ることが自分を有利にするためには有効な手段であるといえる。
本当の意味で仕事の質を高めるためには
様々な会社とお話をする中でよく登場する言葉の1つが「質」だ。「仕事の質を上げたい」という要望を耳にする。仕事の質が上がれば効率が良くなり、成果も上がりやすくなる。これは間違いのない事実だ。質を上げるために何をするべきかを明確に説明できる人は残念ながら少ないように感じる。
会社としては仕事の質を上げることで継続的な収益を増やすことが目的となる。ここでポイントとなるのが「継続的」である。継続的に効率を良くする、継続的に成果を上げる、となる場合には方法は2つだ。継続的に活用できる仕組みを導入するか、継続的に活用できるスキルを習得するかである。継続的に活用できる仕組みを導入するのは現在であればIT技術を用いた仕組みにするのが一般的であることであろう。しかし、IT技術を用いた仕組みを導入するためにはイニシャルコストもランニングコストもかかることが多い。そのため、働く人それぞれが継続的に成果を出せるスキルを身につけることが望ましい。さらに言えば、IT技術を用いた仕組みを運用するのは人であり、人がその物事に関する知識やスキルを必要とする。AIなどを用いて運用する人の知識やスキルが比較的少なく済むことも考えられるが、現在ではまだ痒いところに手が届くまでには至っていないケースも多い。少なくとも働く人の個々が継続的に質の高い仕事ができるようにするのが必要となってくるわけである。
仕事の質を高める際に注意しなければいけないことがある。何度も同じことを言うようであるが、継続的な成果を生み出す仕事の質が必要であるということだ。瞬間的な成果ではなく継続的な成果となるわけだ。この継続的な成果を生み出す仕事の質にするためには、人が習得すべき内容が習慣化されたものであることを必要とする。ある時だけ出来るというのではいけないのである。ここが大きなポイントになる。
「楽に仕事の質を上げる」これが理想であるが、楽に仕事を質を上げることは習慣化されたものとは言い難いことが多い。これは何に対しても同じことが言える。私は小学校から高校まで野球をやっていたが、プレーの質を上げるためには何をするであろうか？練習である。日々練習をすることによってプレーの質を上げることができる。他のスポーツでも楽器の演奏でも勉強でもこれは同じだ。仕事でも同じことが言える。
この練習は何度も同じことを繰り返しすることによって、その内容を自分のものにすることである。その結果、行動の質が向上する。つまり、練習の量が結果として質を生むのである。
本当の意味で仕事の質を上げるためには一定の量が必要となる。量なき質の向上は瞬間的な質の向上は可能であるかも知れないが、継続的な質の向上にはなりにくい。
本当の意味で継続的な仕事の質を高めるためには、量から質を作る行動が必要になる。
期待役割の重要性
仕事をしていく中で自分で認識しておかなければいけないものがある。それが「期待役割」だ。期待役割とは今の仕事において周囲から期待されている役割のことである。人は周囲からの期待に応えることで認められる。そのため、どんな実績を残したとしても期待役割に沿っていないものであれば、それは認められにくいことを意味する。自己評価において高い実績を残したと感じたとしても、あまり良い評価はもらえないという状況で悩んでいる人がいるとすれば、その実績は期待役割とは違う分野の実績であるから認められていないという可能性がある。
この期待役割は1人に対して1つとは限らない。その時々により複数の期待役割が存在する。年次によっても期待役割は変化する。1年目の人と5年目の人とでは期待役割は異なる。それだけではなく立場や役職によっても変化する。同じ管理職であっても課長と部長ではその期待役割は違うのである。
人は期待役割を果たした積み重ねが基礎評価となる。その人への先入観といっても良いだろう。何か知らないけど「あの人はできる人」となっている状態が基礎評価が高い状態だ。これは過去の期待役割を果たした実績がこの状態を作っていることが多い。
期待役割は明確に明示されることは意外と少ないものだ。これを確認するためには2つの内容を確認する必要がある。1つは「評価制度項目の確認」、そしてもう1つが「上司への確認」だ。
評価制度の項目には制度の構成にもよるが、自分が位置している階層における期待役割が言語化されていることが多い。その文言から期待役割を見出して、それを実現する行動を起こすことが必要となる。世の中には評価結果を気にする人は多いが、評価項目を気にする人は少ない。どのような期待がされているかが示されている評価項目はしっかりと理解しておくべきであろう。
上司への確認も重要だ。特に評価制度の項目が作成されてから時間が経過している場合には特に注意が必要だ。評価制度の項目は未来を考えた内容として作られている場合が多いものである。しかし、時間が経って状況が変われば人に求める期待役割も変化する。そのため、評価項目に記載されている期待役割が一昔前のものである可能性もあるわけだ。とはいえ、全てが変化しているわけではないため、何が変わっていて、何が変わっていないか？を理解することが大切になるわけである。また、評価制度の項目は全体に共通する期待役割であり、自分個人に対する期待役割も存在するはずだ。この「変化してしまっている部分」と「自分個人に対する期待役割」を確認するようにした方が良い。
他にも様々な要素はあるが、自分に対する期待役割を理解し、その役割を果たすことが自分を満足させる結果を生むことになるだろう。
何ができるか？と同じくらい重要な要素
仕事の幅などを増やしていくためには、できることの幅が重要になる。そのため多くの人はそのスキルを身につけようとする。確かにそれは正しい行動である。ただ単にスキルを身につけるだけでは仕事の幅が広がるとは限らない。現在の世の中は「何ができるか？」だけでなく「誰がやるのか？」も同時に重要とされているからだ。
一昔前であれば資格を持っていることが重要視されていた時代もあった。現在でもその傾向は少なからずある。ただし、どのような内容に関する資格であるかによって、その重要性は変わってくる。資格が重要視されている分野については話が非常に長くなるので割愛するが、一定の条件を満たした分野については資格が重要となる。
しかし、現在多くの分野においては資格だけでは充分ではない場合が多い。資格は「何ができるか？」を担保するものであり、一見仕事の幅が広がるように感じる。ここに盲点が存在する。世の中が求めているのは「何ができるか？」だけでなく「誰がやるのか？」を含んでいるからだ。
どんなにその内容が出来たとしても、やる人の個性や仕事に対するスタンスが不十分であればそれは仕事の幅につながらないのである。この「誰がやるのか？」の重要性を軽視してはいけない。
見ず知らずの人で熱狂的野球ファンであるが、野球をやったことがない人が「高校野球のコーチをできます！」と手を挙げたとして、それを受け入れてくれる学校がどれだけあるだろうか？野球に関して詳しいが、それは野球のファンとしての知識であり野球をやっていた人だから知る知識とは異なる。資格を持っているだけでは仕事の幅が広がらないのはこれと同じである。
同じ熱狂的野球ファンであったとしても、その人をよく知る人であれば「あの人であれば任せられる」と感じる人もいるだろう。この場合には「誰がやるのか？」を知るからこそ任せるという判断に至る。
このように「相手を知っている」ことそれが「誰がやるのか？」に繋がるのである。この「誰がやるのか？」は多くの場合、その人の経験や人柄が影響するものだ。資格も経験の1つにはなるが、資格だけでは相手が任せようと決断する根拠に乏しくなってしまうことも多い。
今までの経験と「何ができるか？」を繋げることが仕事の幅を広げていくことに繋がる。仕事の幅を広げるためには自分の経験に近い内容から広げていくのが効率的であると言える。
他人に動いてもらう考え方
仕事は一人では完結しないことが多い。その中で他人と協力して実施することもあるだろう。その場合には他人と協働することになる。他人と協働する場合に思ったように他人が動いてくれないこともあるものだ。「自分はこうしたい」「この方法が一番だと思う」けれども他人がうまく動いてくれない。そのようなことを経験したことのある人も多いと思う。今回は他人に動いてもらうために自らがすべき考え方についてみていこう。
まず、他人が動くまでの流れを考える必要がある。他人の行動は他人自身が決めるものであるという前提がある。そのため、あなたが何を言っても他人がその行動をすると決めなければ動くことはない。ここを押さえておかなければならない。
その上で他人が動くまでの流れとしては次のようになる。
1)あなたが発言する
2)他人が聞く
3)他人が納得する
4)他人自身が動こうと決める
5)他人が行動する
簡単に言えばこの5段階が存在する。この中で「動いてくれない」と感じてしまうための原因としては2つの段階で発生することが多い。それは「2)他人が聞く」「3)他人が納得する」だ。
まず、「2)他人が聞く」が原因となる場合には、あなたの言葉は相手に届いていないことになる。聞いていない状態では相手は内容を納得することには至らない。聞いていない理由は様々である。この聞いていない理由には「聞いているが言葉が理解できない」も含まれる。相手が何を言っているかわからない場合には結果として人は聞くことをやめてしまう。相手に届いていないわけだ。相手に言葉を届けるためには相手にわかる内容にしておかなければならない。相手の既有知識に合わせて、話を聞いている状態を確認しながら言葉を選んでいく必要がある。相手が聞いてくれていない状況では、相手は動けないことになる。
そして、相手に言葉が届いたとしても「3)他人が納得する」が原因になることがある。これは「あなたの言っている意味はわかるが、私はそうは思わない」ということだ。これは相手自身が動く理由を満たしていないことを意味する。動く理由が明確に見つかれば、それは相手も動くことであろう。この動く理由は多くの場合、「相手のメリット」になっている。相手があなたが望む行動をすることによって、相手にどのようなメリットがあるか？このメリットが不足している訳だ。あなたのいう通りに動くことで、あなたにはメリットがあるかも知れないが、相手にはメリットが少ないことになる。この状態では相手は動かない。あなたに利用されるだけと思うからだ。この場合、相手にとってのメリットを明確にすることが必要だ。その内容が適切であれば相手は納得して行動をする決断をしやすくなる。
他人が動かないと状態はイラッとしてしまうこともある。その状態は相手がいけないのではなく、あなた自身の伝え方にも問題がある可能性があることを理解しておく必要があるだろう。
エピソード化の技術
仕事で何かしら他人に伝えることがある人は多いだろう。話を聞いていて面白い人とそうでない人がいる。同じ内容の話を聞いていても話の面白い人が話すと興味を持つが、話が面白くない人が話すと興味を持たない。同じ話でも相手の反応に変化が生まれてくるものだ。その原因は様々あるが、1つにエピソードが挙げられる。話にエピソードが盛り込まれるだけで少しは面白いと思ってもらえる話に変化する。
話にエピソードを加えることを私はエピソード化と呼んでいる。このエピソード化をするのは実はそれほど難しくない。
何かの体験をした時に、それを1つの物語にするのがエピソード化だ。
「野球で打順間違えをした」という経験をしたとしよう。そこからエピソードを追加して膨らませていく。
野球で打順間違えをしたことがあります。高校野球の予選大会の試合でした。相手は強豪校であったのですが、強豪ということもありいつもと違う打順を組んでいたんです。私はピッチャーで投球練習をしている間にオーダーが発表されて、仲間から「いつもと同じ」と聞いていました。試合が始まり自分の打順だと思って打席に入ってヒットを打ったのです。先制点だったのでこれはいいぞ！と思っていました。しかし、そこで相手のベンチから人が出てきて主審と何やら話をしています。しばらくして主審が「バッターアウト！」と宣告しました。打順間違えて打ってアウトになったんです。漫画みたいな話です。そこで初めて知ったのですが、打順間違えで「バッターアウト」になりましたが、誰がアウトになるのだと思いますか？これって飛ばされた人がアウトなんですよ。この経験で初めて知りました。だから私は2回続けて打席に入ったのですが、次は打てませんでした。。。
簡単に書くとこのようになる。エピソード化はその前後の流れや状況を相手がイメージできるようにすると相手も1つの物語に入っていける。その状態を作ることが出来ると相手が面白いと感じる可能性が高まることになる。
このエピソード化は慣れると簡単に出来るが、そうでない人は自身の体験のエピソード化を練習するとよいだろう。これは回数を重ねれば比較的短期間で出来るようになるものだ。
プレゼンだけでなく様々な場面で活かせるエピソード化は身につけておくと自分の武器の1つになるだろう。
